De acordo com Jim Rohn, eis a fórmula do sucesso:

Passo a passo para as empresas

1. Definição dos objetivos – saber para onde quer ir
2. Definição do plano – passos a dar para atingir os objetivos
3. Ação – o ingrediente mais importante! Sem ela não há movimento

Para saber mais sobre o tema leia o meu livro “Executive Coaching”.

Hoje, partilho convosco as minhas 4 disciplinas para o sucesso!

4 disciplinas para o sucesso

1. Concentração

O foco. É importante ter poucos objetivos, mas torná-los relevantes.

Todos nós já passámos pelas resoluções de Ano Novo. As 12 coisas que queremos fazer no novo ano e que vão mudar a nossa vida.

O que acontece é que, passados alguns meses, não nos lembramos de metade dessas resoluções. Porquê?

Devido à dispersão. Querermos muitas coisas e acabamos por não nos focar e não as concretizar.

Aconselho a que se debruce apenas sobre 6 objetivos e que os torne relevantes.

Num dos livros que li sobre gestão do tempo, “A Única Coisa” de Gary Keller e Jay Papasan, os autores falam sobre a imagem do dominó.

Está provado, segundo as leis da física, que uma peça de dominó de apenas 5 cm consegue derrubar outra peça com mais de 50% do seu tamanho, isto é, com 7,5 cm. E assim sucessivamente.

Ou seja, se for colocando sequencialmente peças com mais de 50% do tamanho da anterior, ao derrubar a primeira peça, todas as outras vão sendo derrubadas.

A imagem que o livro nos passa é que se colocar 23 peças em sequência (em que a seguinte peça seja 50 % maior que a anterior), à 23ª peça terá uma peça com o tamanho da torre Eiffel.

Da mesma forma, à 57ª peça, terá uma peça com a distância até à lua.

Imaginemos que conseguia alinhar estas peças todas. Derrubando apenas a 1ª peça, todas as outras seriam gradualmente derrubadas apenas com o 1º movimento.

O que os autores querem ilustrar é que, se encontrar a sua primeira peça, aquela dos 5 cm, se conseguir resolver aquela peça, há coisas que se vão resolver de forma autónoma, sem uma intervenção direta.

O que deve fazer, portanto, é encontrar essa peça.

Perceber qual é a coisa mais importante que tem que fazer em cada momento, para obter os melhores resultados na sua empresa.

Este é o foco! Deve focar-se a si e às suas equipas na coisa mais importante.

2. Catalisação

Esta é a 2.ª das disciplinas para o sucesso. É a criação dos estímulos que permitem ter esta execução consistente.

Quais os componentes da catalisação?

• Criar objetivos significativos

As equipas devem ter poucos objetivos, mas com valor.

Deve transmitir o verdadeiro valor desses objetivos às suas equipas. Explicando com detalhe, clareza e qualidade o que pretende, e qual o caminho para atingir os objetivos.

Aos colaboradores mais capazes poderá deixar algum grau de liberdade. Ainda assim, deverá explicitar o que pretende e se o colaborador não for capaz de chegar lá sozinho, é necessário que lhe explique como lá chegar.

• Simplificar os processos

Deve estar também atento a todas os obstáculos que apareçam na engrenagem.

Dou como exemplo um colaborador de um call center a quem é dada a instrução de contactar os clientes para vender coaching empresarial.

Esta instrução demasiado simplista pode causar confusão e desconforto ao colaborador e fazê-lo perder demasiado tempo com a tarefa.

Nesta situação, o que deve fazer é descrever detalhadamente o que pretende.

Indicar ao colaborador que pretende que o mesmo contacte os clientes, explicando-lhes o que é o coaching empresarial, facultando-lhe um guião com os pontos a abordar.

Desta forma, o processo será muito mais simples e menos moroso.

3. Envolvimento

No dia-a-dia, criar mecanismos de envolvimento das equipas no processo.

 Como envolver os colaboradores?

• Através da prestação de contas.

É critico que os colaboradores entendam que a prestação de contas faz parte da vida da empresa.

Os colaboradores devem estar disponíveis para medir a sua performance, transformando o seu dia-a-dia em números.

Desta forma, irão medir o esforço que estão a colocar na empresa assim como a qualidade do seu trabalho.

Mensurando estes 2 pontos, o colaborador consegue perceber se está a colocar muito ou pouco esforço ou se está a ser muito ou pouco produtivo.

Isto trará um aumento de resultados.

Os indicadores de negócio e a prestação de contas têm que estar presentes todos os dias no seu negócio.

• Falemos de gamification ou gamificação

Nos dias de hoje, este conceito está presente em qualquer aplicação que coloquemos no nosso telemóvel: existe uma espécie de prémio sempre que é atingindo um objetivo.

As empresas há muito que perceberam isto e estão a tornar a relação com o cliente um pouco como um jogo com recompensas.

Este conceito pode ser também utilizado nas relações entre os donos das empresas e os seus colaboradores, através de métricas individuais e de grupo.

Verificamos que, por exemplo, nas imobiliárias existe o consultor do mês.

No fundo trata-se de trazer para as empresas esta componente de jogo.

Este fator é muito importante para o crescimento do negócio.

Para ilustrar esta questão, a título de exemplo, trabalhei com um dono de uma pastelaria e, em conjunto, criámos 2 indicadores para os colaboradores: o número de talões e o valor médio por talão.

Traçámos os objetivos diários, semanais, mensais e anuais.

A determinada altura do processo, começámos a colocar uns gráficos na parede da empresa e verificámos que os colaboradores tinham curiosidade em ver os gráficos.

Colocámos então nas máquinas registadoras, após o fecho do dia, uma informação com o número de talões e o valor médio de talões.

Sempre que o talão saía, os colaboradores juntavam-se para ver o resultado e quando atingiam o objetivo do dia mostravam-se muito satisfeitos. Da mesma forma, quando não atingiam os objetivos tentavam perceber o que podiam melhorar no dia seguinte.

Introduzir esta vertente de gamification teve como resultado uma evolução extraordinária da equipa, e o crescimento do negócio.

4. Ritmo

Finalmente, a 4.ª das minhas disciplinas para o sucesso!

Assim como é importante ir na direção certa é importante também ir à velocidade certa.

O que garante este ritmo?

• Avaliações dos colaboradores

– Avaliações informais no dia-a-dia

Fazer reparos ou elogios no dia-a-dia

– Avaliações formais

Deve haver um momento para as pessoas refletirem sobre elas próprias através de uma autoavaliação que deverá ser seguida de uma reunião formal.

Quem não está preparado para a prestação de contas tem muita dificuldade em fazer esta autoavaliação.

As avaliações aos colaboradores devem ser feitas tendo por base uma avaliação 360. Ou seja, os colaboradores são avaliados pela sua equipa, pelos seus pares, pelos seus líderes, consoante as hierarquias existentes na sua empresa.

Desta avaliação, é importante que resulte um plano de melhoria, fortalecendo o que o colaborador faz bem e dando indicação de como o mesmo pode melhorar nos pontos mais fracos.

Destaco que deve sempre dizer a verdade de uma forma construtiva e positiva, não mascarando o que não está bem, mas apresentando sempre uma solução.

• Reuniões

Trimestrais

Trata-se de reuniões estratégicas para avaliar o trimestre anterior e planear o seguinte.

Semanais

São reuniões táticas do dia-a-dia, de forma a avaliar a semana e planear a semana seguinte no que a ações concretas diz respeito.

Diárias

Reuniões de 10 minutos, muito rápidas, para manter a equipa motivada, envolvida e focada.

Partilhei convosco as minhas 4 disciplinas para o sucesso. Têm outras? Sugiram em comentário!

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Para isso o processo é ajudá-los a entender melhor o seu negócio, a perceberem os indicadores que devem seguir, a identificar as causas por trás dos efeitos visíveis, a tornar o negócio mais previsível, a traçar objetivos, a fazer um plano detalhado para lá chegar e a garantir a execução consistente desse plano.

Para conseguirmos entender o negócio e acompanhar a sua evolução, o primeiro passo é traduzir o negócio em números.

É fundamental ter indicadores, ter manómetros que me indiquem a verdade.

É essencial saber ver as coisas como elas realmente são.

Para isso é importante definir os indicadores mais adequados a cada negócio, entendê-los profundamente e acompanhá-los diariamente.

Quando queremos perder peso, é fundamental traçar o plano para chegar ao nosso objetivo, mas é igualmente importante, diariamente, acompanhar o nosso peso para ir percebendo se as nossas ações nos estão a aproximar ou a afastar dos nossos objetivos.

Nos negócios é igual. Temos que acompanhar todos os dias os indicadores escolhidos, de forma a garantir que as ações que executamos nos levam aos resultados esperado.

É também muito importante mantermos a atenção para conseguirmos ajustar a execução sempre que nos afastamos do rumo traçado.

Hoje estive a analisar os indicadores de um cliente  e, depois de alguns meses a trabalharmos juntos e a preparar os indicadores a seguir no seu negócio, foi simples chegar a conclusões que, por intuição ou por uma análise mais superficial, teriam passado despercebidas.

Este meu cliente, gestor de uma empresa com 18 anos de história, queria aumentar as vendas. Para isso, depois de desenhar o funil de vendas, concluiu que deveria aumentar o número de contactos a entrar na empresa.

Lançou à equipa de marketing o desafio de conseguirem gerar 42 contactos por dia.

A equipa correspondeu exatamente ao pedido do gestor e, neste momento, embora ainda não tenham estabilizado nos 42 contactos diários, estão muito perto.

Isso deveria ser razão suficiente para estarmos todos a festejar, no entanto os resultados nas vendas não estão a ser os esperados.

E porquê?

Porque nem todos os contactos são iguais. 

Nesta empresa, como em muitas outras, há contactos presenciais, há contactos telefónicos, há contactos por email e há contactos por facebook. Cada canal de entrada apresenta uma taxa de conversão bastante diferente.

Quando olhamos só para a visão global percebemos que alguma coisa não está a correr conforme esperado, mas não identificamos a causa.

Neste caso tivemos que ir mais ao detalhe para perceber o que se estava a passar.

O que aconteceu com esta empresa é que o marketing abrandou a atenção com os restantes canais tendo colocado todo o esforço no facebook, um canal que gera contactos mais facilmente. Resultou no aumento de contactos conforme objetivo, mas com uma taxa de conversão mais baixa.

O resultado foi que estando aparentemente a cumprir os objetivos impostos ao marketing (ou quase!), os resultados finais de vendas não se estavam a aproximar dos objetivos propostos.

Percebendo este ponto o marketing teve que rever as estratégias com o objetivo de ter uma distribuição diferente dos canais dos contactos, permitindo subir novamente a taxa de conversão.

Ter números é bom, mas é preciso ter os números corretos de forma a conseguirmos fazer as leituras corretas e identificar as causas.

É muito importante que quando os números que temos não se mostram suficientes para tirar conclusões, que vamos mais a fundo, perceber onde poderá estar a causa do resultado menos positivo.

Para medir é preciso identificar e entender os indicadores que nos dão a informação que precisamos.

Quando lançamos um determinado projeto ou desafio, ele deverá ter sempre os indicadores que queremos acompanhar e os objetivos pretendidos.

Para mais conteúdo, siga-me no youtube.

Valorize aquilo que faz e entenda que as horas mais bem pagas são as de pensar, analisar e estruturar.

Alavancar as finanças da empresa: algumas dicas!

Estatísticas:

• 72,8% das empresas com apenas 1 sócio fecha antes de completar 5 anos.
• 37,5% das empresas com mais do que 1 sócio fecha antes de completar 5 anos.

A média entre as duas ronda os 65%.

Este facto explica porque é que a maioria das empresas são empresas unipessoais.

Como veremos mais abaixo, é muito importante esta distinção: empresas com 1 sócio VS empresas com vários sócios.

Quais as razões para a diferença entre os 72,8% e os 37,5%?

São vários os motivos que explicam esta diferença.

Mas pretendo destacar aqui a forma como levianamente cuidamos do capital, quando estamos sozinhos numa empresa.

Quando falamos em cuidar do capital das empresas, o que é que faz a diferença?

3 fatores que estão na base de muitos problemas

1. Misturar a vida pessoal com a vida profissional

Muitos empresários quando abrem uma empresa misturam a conta da empresa com a conta pessoal, as faturas da empresa com as faturas pessoais. Deixando para o contabilista a tarefa de destrinçar as faturas.

É um facto que há situações em que pode, dentro da legalidade, otimizar fiscalmente a sua empresa.

Mas muito mais importante do que a questão fiscal é a questão do controlo da sua empresa.

Independentemente dos montantes que legalmente pode colocar nas finanças da sua empresa, é muito importante que tenha uma noção muito clara daquilo que é um custo da empresa ou um custo pessoal.

Muitas vezes, os custos que na realidade não são da empresa acabam por se tornar uma muleta para justificar os resultados negativos.

Para conseguir aferir claramente como está o seu negócio, qual a margem do seu negócio, se os seus custos estão a baixar ou a subir, se está a otimizar a sua estrutura, o dono de uma empresa tem que ser analítico e ver apenas e só o seu negócio.

Este fator é crítico para que entenda se o seu negócio está efetivamente a gerar proveitos ou não!

Vamos alavancar as finanças da empresa?

Separe todas as despesas que não são da empresa das que fazem efetivamente parte da empresa.

Todos sabemos que é comum almoçar com a família e colocar a fatura em nome da empresa, mas separe os almoços com clientes dos almoços com a família, colocando-os em rubricas diferentes. Desta forma, ao analisar as contas da empresa, poderá facilmente distinguir quais os valores referentes aos almoços com clientes e quais os que se referem aos almoços com a família.

2. Gastos desnecessários

Não coloque o seu negócio em risco.

Tenha o estilo de vida que pretende, mas não abuse da empresa.

Uma empresa deve estar capitalizada, deve ter dinheiro em caixa. Este dinheiro capitalizado deve ser usado para investir em coisas que valorizem a empresa.

O facto de a empresa ter lucro é um bom sinal. Significa que se quiser vender a sua empresa, ela estará valorizada.

O lucro da sua empresa não deve ser distribuído pelos sócios (uma empresa que distribui dividendos é porque já não tem capacidade de investir) muito menos deve ser usado para compras supérfluas (carros, etc.).

Liberte-se da preocupação constante de que vai pagar muitos impostos. Se isso acontecer, é bom sinal, é um indicador de que o seu negócio está a dar lucro.

Não deixe que o primeiro objetivo da sua empresa seja pagar poucos impostos. Pelo contrário, o primeiro objetivo de uma empresa é dar o maior lucro possível, para que desse lucro se retire o maior fluxo de caixa possível e com esse fluxo de caixa se faça investimentos que gerem mais lucro para a empresa.

Ciclo de crescimento de um negócio

Reflita no seguinte:

Os gastos pessoais que coloca na empresa justificam-se ou está a gastar apenas por luxúria?

Dando um exemplo que aconteceu comigo:

No decorrer de uma conversa que tive com um empresário, o mesmo dizia que queria comprar um Tesla porque a sua empresa tinha dinheiro e, além disso, iria ter imensos benefícios fiscais com a compra de um carro elétrico.

As questões que lhe coloquei foram:

• Como é que isso seria um bom investimento para a empresa?
• O facto de ter um Tesla iria fazer a empresa faturar mais?

Depois de refletir e depois de ouvir outras opiniões, o empresário, muito contrariado, aceitou que seria um melhor investimento comprar um apartamento no Algarve em vez do Tesla.

Isto acontece com muitos empresários: ainda não faturaram e já estão a comprar bons carros.

Não use a sua empresa para isto!

O objetivo das empresas não é comprar carros nem fazer férias de luxo. Se o quiser fazer, faça-o na sua esfera pessoal e não use a desculpa dos benefícios fiscais para fazer compras que não irão acrescentar valor à sua empresa.

3. Custos não reportados oficialmente

Quando falamos em prémios, em horas extra ou em algum tipo de benefício aos colaboradores, todos conhecemos empresas que tendem a “pagar por fora”.

Tanto do lado das receitas, como do lado dos custos, há nas empresas alguma tendência para tentar não pagar IVA.

Também todos sabemos que a carga sobre os salários é elevada, e para aumentar um colaborador num valor razoável, o custo para a empresa é muito elevado. Este facto leva a que se verifique o tão conhecido “pagar por fora”.

Esta situação levanta vários problemas. Ora veja:

– Como justificar a saída do dinheiro?

– Como fazer um controlo financeiro correto?

Missão: alavancar as finanças da empresa!

Atente no seguinte exemplo:

Tive um primeiro contacto com um empresário que, há muitos anos, tinha muitos problemas de dívidas ao fisco, à Segurança Social, a fornecedores, e que estava a tentar fazer um processo de “limpeza” às finanças da empresa.

A primeira pergunta que eu lhe fiz foi se o negócio corria bem. Ao que me respondeu que corria muito bem.

Pedi-lhe então que me explicasse qual era o problema, se os clientes demoravam muito a pagar por exemplo. Respondeu que não.

Quando aprofundei o tema, percebi que havia dinheiro que entrava e saía da conta da empresa, sem qualquer registo e que esta pessoa não tinha noção alguma do valor que estava a sair e a entrar.

Para ter controlo financeiro sobre o seu negócio, era crítico que registasse tudo o que entrava e saía.

Se todas as despesas estiverem justificadas com faturas é muito mais fácil fazer esse controlo.

Se a sua preocupação é o pagamento de impostos, existem soluções legais para que não pague tantos impostos. Pode aconselhar-se com um contabilista ou um fiscalista.

Remetendo-nos ao início do texto é, pois, fácil de perceber porque é que as empresas com mais do que um sócio sobrevivem mais.

Porque é muito mais difícil existirem entradas e saídas de dinheiro injustificadas quando há mais do que uma pessoa na empresa. Quando a empresa é constituída por mais do que uma pessoa, existe uma maior preocupação em justificar ao outro sócio qual a origem das despesas.

Preocupe-se ao detalhe com o controlo financeiro da sua empresa, porque isso fará com que tome boas decisões no seu negócio.

Entenda o seu negócio para se tornar dono do mesmo!

“Sucesso não é algo que perseguimos. O sucesso é algo que atraímos pela pessoa em que nos tornamos” (Jim Rohn)

Torne-se a pessoa que consegue atrair o sucesso!

Vamos lá alavancar as finanças da empresa!

Em breve, teremos uma rubrica: “A Mariana responde”.

Coloque as suas dúvidas. As mesmas serão respondidas em pequenos vídeos, por e-mail ou por mensagem!

Controlar as margens do negócio torna-se ainda mais crítico agora, dada a conjuntura que vivemos.

Os próximos tempos serão caracterizados por alterações de mercado, pelo que não vão ser fáceis.

Como empresário/a, tem de saber responder a estas alterações da melhor forma possível e preparar-se para não ser apanhado desprevenido/a.

A importância das margens

Além da atenção que deve dar aos seus clientes, potenciais clientes, fornecedores e colaboradores, a questão da margem do negócio é muito importante.

Uma grande referência no mundo dos negócios, Warren Buffett, disse uma vez que: “Quando a maré baixa é que se vê quem estava a nadar nu”.

Iremos passar por uma fase em que a maré vai baixar pelo que não podemos ser descuidados/as.

Nos últimos meses, certamente sentiu grandes oscilações no que diz respeito ao custo das mercadorias, das matérias-primas, e do transporte, assim como alguma escassez de matéria-prima.

Está atento/a a estas subidas de preço?

Muito embora haja alguma sensibilidade para os custos das mercadorias, das matérias-primas e do transporte, muitas vezes não há uma atenção ao detalhe destes números.

Esta questão passa despercebida, principalmente para quem está no processo de transformação.

Fazer os cálculos para saber quanto custa um produto final não é linear.

Vou dar-lhe um exemplo de uma área com a qual lido muito: a restauração.

Há muitos restaurantes que não fazem ideia do custo de um prato.

Não sabem qual o custo dos componentes que são precisos para o confecionar (alimentos, ingredientes, água, eletricidade, etc.).

Como consegue saber quanto tem de cobrar por um prato se não sabe qual o custo que tem ao confecioná-lo?

Se o custo de todos os ingredientes daquele prato estão a subir de preço, torna-se difícil saber qual o aumento a aplicar ao preço do prato para ter a rentabilidade que pretende para o seu negócio. Consegue perceber, neste contexto, a importância das margens? E no seu negócio / setor?

Tem um modelo de custeio que lhe permite entender ao detalhe quanto é que lhe custa cada artigo que vende?

Tenha um modelo de custeio muito claro.

Perceba quanto é que lhe custa fazer um determinado produto ou serviço.

• Cenário Micro

Tenha um modelo de custeio que avalie todos os custos de produção e distribuição.

Isto irá mostrar-lhe ao detalhe quais os produtos em que está a ter margens maiores ou menores e saber em que produtos tem de subir o preço.

• Cenário Macro

Esteja atento à demonstração de resultados mensal que recebe do seu contabilista.

Se não recebe, é muito importante que passe a receber.

Peça-a ao seu contabilista.

Analise a sua Margem Bruta e a Margem Líquida

Reger o seu negócio pelo mercado

Muitos empresários definem os preços olhando para o mercado.

Isto pode ser viável ou não.

É importante que conheça o mercado, mas não pode andar atrás dos preços de mercado de olhos fechados, sem saber o que se passa na sua empresa.

Embora deva estar atento/a, não deve alinhar-se apenas pelo mercado.

Porquê?

Porque a luta de preços é uma luta sem fim.

Porque, por ineficiência interna, pode não conseguir ter o preço que se está a praticar no mercado.

Quando isto acontece tem 2 opções:

1. Sobe o preço e assume-o arranjando um argumento de venda para o facto de ter um preço mais alto.

Os seus produtos ou serviços podem ser mais caros, mas tem de ajustar a comunicação para que o cliente perceba por que é que lhe vai comprar a si, que tem um produto ou serviço mais caro.

Tem de explicar ao cliente em que é que se diferencia o seu produto ou serviço.

Ou

2. Tem de trabalhar para ganhar eficiência interna e para conseguir ser competitivo e praticar os mesmos preços que os outros, ganhando o dinheiro que anseia.

Empresas de serviços

Nas empresas de serviços a situação é a mesma.

Não existe custo de mercadorias vendidas, mas existe um custo de mão de obra.

Na área dos serviços (por ex. contabilistas, empresas de informática, oficinas de automóveis) que estão maioritariamente focados em mão de obra, é muito importante ter um registo de quantas horas cada colaborador trabalha para cada cliente.

Nesta área, a sua mais-valia é a mão de obra.

É importante que tenha este registo de forma a saber se as horas dedicadas a cada cliente estão a ser cobradas.

Este custo de mão de obra não é sempre igual e é muitas vezes menosprezado nas empresas.

Tenhamos como exemplo uma empresa de contabilidade que cobra uma avença mensal a cada cliente.

Existem clientes que dão menos trabalho que outros, mas todos pagam o mesmo valor pela avença mensal.

Se a empresa não contabilizar as horas que gasta com cada cliente, existirão clientes com quem a empresa gasta 20 horas por mês, que estarão a pagar o mesmo que os clientes com quem a empresa gasta 10 horas por mês.

Também na área dos serviços, a importância das margens não pode ser descurada.

Já a área da construção civil, por exemplo, junta estes 2 mundos: mão de obra (serviços) + material (matérias consumidas).

Pense no seu negócio específico e em como pode otimizar a parte analítica do negócio para ter uma noção muito clara dos seus custos.

O Custo e O Tempo

Os custos e o tempo andam de mãos dadas.

Se conseguir ter uma noção de onde está a gastar o tempo vai conseguir otimizar a sua utilização e perceber que:

• Se não tem tempo e está a cobrá-lo ao valor certo, é sinal de que pode contratar mais pessoas e assim aumentar o seu tempo através de mais pessoas.

• Se o tempo que tem é proporcional às receitas, mas mesmo assim não chega, isso quer dizer que, ou está a cobrar pouco, ou a equipa não está a ter a produtividade desejada, ou tem de gastar menos tempo com cada cliente.

Pelo menos no início de cada trimestre, faça o exercício de controlo do tempo.

A melhor forma de aumentar a sua produtividade é controlar durante 15 dias onde está a gastar o seu tempo.

Depois destes exemplos, a importância das margens ficou mais clara, certo?

Mantenha clientes e mantenha a rentabilidade.

Não abdique da rentabilidade apenas para manter clientes.

Neste artigo, dou-lhe a conhecer quais são os 5 maiores erros cometidos pela maioria dos empresários, e, por conseguinte, os 5 erros a evitar.

Os 5 erros a evitar

Erro 1 – Pensar que tem de ser especialista em todas as áreas da sua empresa.

Quando um empresário inicia a sua atividade, é obrigado a saber um pouco sobre tudo, pois está sozinho e tem de desempenhar tarefas em todas as áreas.

Com o crescimento da empresa, o cenário muda e o empresário começa a contratar colaboradores para o ajudar em cada uma das áreas.

É nesta altura que os empresários mais cometem este erro.

Em vez de contratar pessoas capazes, tendem a pensar que não há ninguém que faça as coisas tão bem eles próprios.

Se tem uma empresa, é importante que contrate pessoas capazes e que lhes dê todas as condições para que se tornem melhores que você do ponto vista operacional.

Deste modo, a sua empresa vai poder crescer consigo no lugar que lhe pertence: o lugar de liderança da empresa, o lugar de liderança das equipas, o lugar do pensamento estratégico.

Erro 2 – Pensar que os dados financeiros do seu negócio são uma preocupação do seu contabilista.

A maioria dos empresários, quando inicia a sua atividade, assume uma vertente muito operacional.

Muitos empresários começaram por ser especialistas na área de operação na qual a empresa desenvolve a sua atividade e a grande maioria não é gestor de formação.

Muitas vezes, mesmo quando são gestores de formação, não são gestores de profissão, não exercem.

E, portanto, acabam por se dedicar muito à operação.

Quando surge a necessidade de o gestor/empresário analisar do ponto de vista financeiro e operacional do seu negócio, tem muita dificuldade em fazê-lo chegando mesmo a fugir desta área.

Muitos negligenciam a parte mais analítica e financeira, usando a operação um pouco como “desculpa”.

Muitos empresários não entendem o que é um balanço ou uma demonstração de resultados e pensam que são assuntos para os contabilistas.

Tendo trabalhado com muitas empresas, sei que cometer este erro é muito perigoso.

Não entender a parte financeira da sua empresa pode ser a sentença de morte do seu negócio ou, no mínimo, pode trazer grandes dificuldades à sua empresa.

Não tem de ser contabilista, mas entender o seu negócio do ponto de vista financeiro e dedicar uma parte do seu tempo à área mais analítica do seu negócio é crítico para que o mesmo possa sobreviver e idealmente prosperar.

Erro 3 – Focar-se no curto prazo

As empresas têm sempre muitos desafios de curto prazo.

Há sempre uma fatura para pagar, um fornecedor com quem tem que negociar, uma reclamação de um cliente para resolver.

Independentemente da dimensão da empresa e da sua área de atividade, todos os dias existem nas empresas um sem número de desafios de curto prazo.

Se estiver sempre focado em resolver esses desafios, não terá tempo para se dedicar a olhar para o futuro, para pensar no que quer a longo prazo e para fazer o planeamento estratégico do seu negócio.

Estará sim, a decidir para que direção quer ir com base nos acontecimentos a curto prazo.

Focar-se no curto prazo tem como consequência negligenciar o que vem no futuro. É sempre mais fácil adiar o que está para vir, o que se desconhece.

Deve gerir o seu tempo de acordo com a importância das tarefas e não de acordo com o calendário.

Erro 4 – Não dar atenção aos processos de recrutamento

 Estamos numa fase em que os recursos têm sido um bem escasso e recrutar está cada vez mais difícil.

É fácil ceder à tentação de pensar que já é tão difícil encontrar pessoas disponíveis, quanto mais pessoas capazes.

Esta forma de pensar leva a que muitos empresários selecionem a primeira pessoa interessada na função.

Isto pode parecer a melhor opção quando precisa urgentemente de uma pessoa, mas constitui um grande risco.

Principalmente quando falamos de funções com um pouco mais de responsabilidade. Nestes casos, o processo de recrutamento deve ser ainda mais cuidadoso.

É preferível não contratar, a contratar incorretamente pois isso acarreta um custo muito elevado.

Terá de suportar o custo de integrar o funcionário, o custo de o formar, e, no futuro, se as coisas correrem mal, a isto ainda acresce o custo de o despedir.

Mais importante é o custo que não se vê: os malefícios que existem em ter a pessoa errada na sua organização e as consequências que isso pode trazer à cultura da sua organização.

Erro 5 – Não responsabilizar a equipa e não viver uma cultura de prestação de contas

É critico que haja pessoas na organização capazes de exercer este cargo de responsabilidade, o de trazer bons resultados à empresa.

É importante que, através do bom recrutamento, encontre pessoas capazes de assumir responsabilidades, de perceber os desafios, de encontrar soluções. Pessoas capazes de assumir uma cultura de prestação de contas.

As pessoas devem ser orientadas por resultados e não por tarefas ou por horas de trabalho.

Devem ter um olhar crítico para garantir que entregam no seu horário de trabalho o melhor possível, tendo a consciência de que isso se vai refletir nos resultados da empresa como um todo.

Deve, portanto, encarar o controlo de uma forma muito positiva.

Não no sentido de ter um capataz a dar chicotadas aos funcionários quando estes não trabalham, mas no sentido de lhes dar mecanismos para se superarem e entregarem cada vez mais e melhor.

É aqui que a existência dos indicadores se torna muito importante, pois são eles que vão mostrar aos funcionários se os mesmos estão a ir na direção correta ou se precisam de melhorar.

É empresário? Estes são os 5 erros a evitar!

Faça uma autoanálise.

Comete alguns destes erros?

Quer saber como os solucionar?

Leia os meus artigos!

Cada euro de faturação, cada euro de lucro, cada trabalhador, representa mais uma pedra na mochila que os empresários carregam às costas.

Há empresários que me dizem que não querem crescer porque já trabalham muitas horas por dia e não aguentam mais.

O crescimento das empresas acontece muito à custa do esforço dos empresários.

Será que para que uma empresa cresça o empresário tem de carregar cada vez mais peso?

Não.

Como sair da operação

É possível ter uma empresa de milhões e ser um empresário mais livre que não trabalha 14 horas por dia.

Mas para que o empresário consiga estar atento a novas oportunidades não pode estar embrenhado na operação. Tem de sair da operação. Não pode passar 14 horas dentro da operação.

Porque dessa forma só consegue ver o dia a dia, não consegue olhar para as novas oportunidades.

Se for absorvido pela operação não vai entregar valor à sua empresa.

Ao dedicar-se ao trabalho de um operacional está a entregar o valor de uma pessoa que está no fundo da cadeia, que normalmente recebe perto do ordenado mínimo.

Não é aqui que quer estar. Se quer ter um ordenado mais alto tem de entregar mais valor à sua empresa.

Não é a quantidade de horas que dedica à sua empresa que vai definir se a empresa é boa ou má, mas sim a qualidade das suas horas.

Atualmente vejo muitos empresários exaustos e esgotados porque estão concentrados na operação.

Por isso, abracei o desafio de o ajudar a subir no organograma da sua organização e a tornar-se menos operacional.

Para que assim consiga melhorar a sua qualidade de vida e ser um melhor empresário.

Como alavancar a sua empresa e sair da operação?

 Para poder assumir o papel de gestor há 3 pilares que tem de trabalhar na sua empresa:

1. As Pessoas

Não há crescimento nas empresas sem recursos humanos.

É importante que valorize os colaboradores que tem na sua organização.

Recrute bem, forme bem e avalie bem a sua performance.

Tenha bons recursos e saiba mantê-los na sua organização o maior tempo possível.

É importante também que consiga delegar e confiar nas pessoas.

2. Os Processos

Apesar de ser muito importante que confie nas suas pessoas, a inteligência da sua organização não pode estar totalmente dependente delas.

Porque as pessoas saem e não podem ser insubstituíveis.

Defina o passo a passo para que a inteligência passe das pessoas para o processo.

Deste modo, se uma pessoa sair, com uma formação mínima, deverá conseguir pôr outra pessoa rapidamente a fazer o mesmo.

Deve garantir que quem faz parte da organização segue estes processos que devem ser claros e atualizados com frequência.

3. Os Sistemas

Os sistemas podem ser sistemas informáticos que ajudam na integração dos processos ou automações, ou seja, a robotização que substitui as pessoas de uma forma eficiente.

Estes sistemas permitem-lhe ganhar tempo e discernimento para que todas as pessoas consigam subir um degrau no organograma da empresa.

A implementação de sistemas permite que as tarefas altamente repetitivas e que não precisam de sensibilidade ou discernimento sejam feitas pelas máquinas.

Conclusão

A grande maioria dos empresários está desejosa de sair da operação do dia a dia.

Olhe para a sua organização e pense nestes 3 pilares: as pessoas, os processos, os sistemas

• Qual é aquele em que pode trabalhar de uma forma mais rápida?
• Junte os 3 pilares e reflita sobre como pode otimizar os processos mais repetitivos da sua empresa para deixar de ser uma peça tão importante na operação.

Cada vez mais os recursos humanos devem subir para patamares de decisão e distanciar-se dos patamares da operação.

Se todos os seus recursos humanos subirem no organograma, também vai conseguir subir.

Saia da operação e assuma o papel de gestor que tem de ser desempenhado por si.

Se não tiver a formação e as competências de gestão necessárias conte com a minha ajuda! A minha missão é ajudar o maior número de empresários possível.

Liderar pessoas é difícil, mas na maior parte dos casos, ou mesmo sempre, o maior desafio está no líder e não na equipa. Nunca procurem fora de vocês os culpados! Não se esqueçam que quando apontam o dedo a alguém estão 3 dedos a apontar para vocês.

Depois de lerem as frases anteriores, 50% dos leitores já abandonaram este artigo.

Admitir a responsabilidade sobre a equipa, sobre as suas ações e os seus resultados é muito difícil. As pessoas, na sua maioria, não estão preparadas para assumirem a propriedade daquilo que lhes acontece e, por isso, preferem encontrar desculpas e culpar os outros.
Deixem-me partilhar convosco que, na minha opinião, a capacidade de assumir a propriedade do que nos acontece, como sendo consequência das nossas escolhas, é um dos comportamentos que distingue os vencedores das vítimas, as pessoas que realmente têm sucesso na vida (mais sobre este tema no vídeo: O segredo do sucesso – dicas para ser um vencedor).

Os comportamentos da nossa equipa são um reflexo daquilo que são os nossos comportamentos e, acima de tudo, daquilo que aceitamos como tolerável.

Sejamos honestos, um líder tem o poder de recrutar, tem o poder de ensinar, tem o poder de encaminhar, tem o poder de influenciar, tem o poder de controlar, tem o poder de alertar. Mesmo assim pode dizer que não tem responsabilidade sobre os comportamentos menos bons da equipa? Pode reclamar dos outros, sem questionar o que poderá fazer melhor?

O que significa liderar?

Liderança é a arte de executar através dos outros, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

Para isso, o líder, deve assumir a responsabilidade de lhes dar objetivos claros, de definir com eles um plano para os orientar, controlar e medir os seus resultados, garantir que está tudo a correr conforme esperado e acompanhá-los em reflexões diárias e semanais para fazer os ajustes necessários na execução consistente do planeado, de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

Dito assim parece muito simples, mas posso garantir-vos da minha experiência que este é um dos pontos mais desafiantes da gestão de empresas. Gerir equipas, significa lidar com pessoas, cada uma com as suas características, com as suas formas de ser, com diferentes formas de compreender.

Uma das características que um líder deve ter é ser um camaleão, sem nunca perder a sua integridade. O líder deve conseguir adaptar-se da melhor forma possível aos outros, deve conseguir encontrar o melhor perfil para lidar com cada elemento da sua equipa, em cada momento.

Um líder deve ser genuíno e autêntico. As pessoas entendem quando à sua frente está uma pessoa de plástico. Alguém que está a representar um papel e não está a ser verdadeiro é rapidamente posto de lado. Hoje, cada vez mais, os líderes são pessoas com sentimentos, com fraquezas. São pessoas que são capazes de ser persistentes e resilientes, mas que demonstram as suas vulnerabilidades.

Alguém que quer liderar uma equipa deve também ser um comunicador nato. Deve dominar muito bem a capacidade de contar histórias, de envolver as pessoas à volta do seu discurso, de ser inspirador. Na comunicação a responsabilidade é sempre do emissor e, por isso, ele tem que garantir que entrega a mensagem de forma que todos entendem. Muitas vezes tem que preparar a sua comunicação de várias formas diferentes, com o objetivo de abranger todos os intervenientes.

A comunicação nunca podemos esquecer que tem 2 papeis. O papel de falar de uma forma inspiradora, mas também o papel da escuta ativa. Um líder é alguém que ouve os outros com atenção. Alguém que quer genuinamente saber a opinião da sua equipa. Alguém que está pronto para ouvir as opiniões da equipa nos momentos de decisão. Sabendo, no entanto, que as empresas não são democracias, mas que podem ouvir os vários pontos dos colaboradores. Várias cabeças pensam melhor que uma.

Uma boa líderança está disponível para ouvir vozes de discórdia. Ele não procura pessoas que lhe digam que sim a tudo pois sabe que, são as pessoas que lhe dizem que não, que são aquelas que o podem fazer ver coisas que ainda não tinha visto antes.

Apesar de dar ouvidos aos seus colaboradores, um líder deve ter uma visão clara. Deve saber para onde vai de uma forma convicta. Deve conhecer o plano para lá chegar. Deve conseguir mostrar aos outros qual o caminho a seguir. Deve ser consistente ao longo do tempo. Não pode ser alguém que todos os dias muda de ideias. Não terá que ser teimoso, nem ter sempre razão, mas tem que ter os assuntos bem pensados e sistematizados para que as suas ideias sejam claras e objetivas. Deve passar para a equipa objetivos claros, mensuráveis e enquadrados no tempo. Deve passá-los à equipa e, através de uma constante prestação de contas, acompanhar a sua execução.

Através do seu discurso, uma boa liderança deve conseguir motivar as pessoas a acordarem todos os dias, a vestirem a camisola da empresa e a lutarem como se fosse delas. A visão e o propósito do líder devem ser contagiantes de forma a que todos os colaboradores passem a trabalhar por convicção. Na minha opinião a convicção é mais importante do que a motivação, pois enquanto a segunda depende diretamente do nível de energia (que depende de muitos fatores que eu não controlo), a convicção vem de dentro e só depende daquilo que eu penso e daquilo em que eu acredito. Quando a minha convicção é grande, nada me pode parar. E é esta convicção que um bom líder deve conseguir passar à sua equipa.

Liderar bem é saber delegar. Deve entender bem o conceito de alavancar na sua equipa. Deve entender que sem uma grande autonomia dos seus colaboradores vai ser sempre o limitador do crescimento. Ele aceita a autonomia dos seus colaboradores mas responsabilizando-os pelos seu resultados. Não lhes dá as respostas para os desafios que aparecem, mas fá-los pensar em várias soluções e nas vantagens e desvantagens de cada solução encontrada para que, de uma forma estruturada, consigam decidir os melhores caminhos.

A capacidade de liderança é muito abrangente e, por isso, é a capacidade mais bem paga do mundo. Quanto mais pessoas conseguirmos liderar, mais bem pagos seremos. A capacidade de liderar diretamente é limitada (para uns são 6, para outros 10, mas nunca muito mais que isso), por isso, teremos de crescer a nossa organização em pirâmide, através de lideranças intermédias que assegurem o controlo em cascata da organização.

Mas atenção que em organizações maiores, para assegurar a liderança, é fundamental mantermo-nos  como o guia. Temos de manter a nossa influência sobre todos, direta ou indiretamente.
Nunca nos podemos esquecer que a liderança é uma escolha do liderado. Ninguém se consegue impor como líder. As pessoas têm que ver no líder as características que eles gostariam de ter, alguém que eles querem seguir.

A equipa é sempre o espelho da liderança e por isso, enquanto líderes, não se demitam dessa responsabilidade!

Identifico 6 degraus na vida de um empresário.

De degrau para degrau, os papéis a desempenhar, as necessidades e os resultados obtidos são diferentes.

Reflita sobre onde se sente melhor e comece a subir os degraus para atingir o seu objetivo mais depressa.

Os 6 degraus na vida de um empresário:

Degrau 1 – Autoemprego

Ao começar uma empresa do zero, a maior parte dos empresários, passa por uma fase de autoemprego, o primeiro degrau.

Nesta fase, encontra-se sozinho. É o comercial, o financeiro, o responsável pós-venda, o telefonista e, muitas vezes, até quem limpa o chão.

Passa de ser especialista numa determinada área para abrir a sua própria empresa.

Neste patamar, a prioridade e o grande desafio do empresário é garantir a sobrevivência. Esta é, regra geral, uma fase fácil. Está repleto de entusiasmo, quer fazer tudo e trabalha muitas horas para garantir a sobrevivência.

Degrau 2 – Operacional

Nesta fase, o negócio começa a crescer e já consegue contratar um/a administrativo/a e mais uma ou outra pessoa para lhe dar algum suporte.

Mas, a sua forte relação com a operação está ainda muito presente, ainda é muito operacional.

Uma característica frequente deste patamar é que grande parte dos empresários fica neste estágio durante muitos anos, havendo até empresas que nunca saem desta situação.

É um período em que já tem algumas pessoas que o apoiam, mas a empresa ainda depende totalmente das suas horas para sobreviver. O empresário é a chave operacional e o pilar do negócio. Sem ele nada funciona.

Neste estádio, a grande preocupação do empresário é garantir a resposta aos clientes, sendo sobre ele que recai toda e qualquer resposta ao cliente e todas as preocupações.

Este é o primeiro grande desafio.

Passar do primeiro para o segundo degrau é uma transição que acontece com alguma facilidade nas empresas. Já passar do segundo para o terceiro degrau implica uma grande mudança.

A maioria das empresas estão entre o segundo e o terceiro degrau.

Não se esqueça que enquanto a operação depender de si, você será o estrangulamento da empresa.

Degrau 3 – Diretor Operacional

Atingido este degrau, deixa de ser a pessoa que desempenha a parte operacional e passa a ser a pessoa que controla a equipa.

Nesta fase, apesar de já ter uma equipa que faz e entrega o trabalho, ainda está muito envolvido na operação, no-dia-a-dia, “arregaçando as mangas” sempre que necessário.

Esta operação pode também assumir uma vertente comercial se a sua essência for mais comercial. Nestes casos, em vez de diretor operacional falamos aqui de diretor comercial.

Degrau 4 – Gestor da empresa

Neste degrau, deixa de ser apenas diretor operacional para ter uma visão do negócio mais abrangente.

Deixa de olhar para as necessidades do cliente para ter uma visão macro.

Preocupa-se agora com o cliente através de indicadores internos e da responsabilização das pessoas. Deteta o problema e diz aos colaboradores que o mesmo tem de ser resolvido.

Aqui, falamos de estratégia, planeamento e controlo. A liderança da equipa é transversal a todas estas áreas.

É importante que existam mecanismos de controlo para detetar as falhas e falar com as pessoas certas para resolver os problemas.

Degrau 5 – CVO | Chief Visionary Officer

Esta pessoa é alguém que não se preocupa com o “como” mas sim com o “quê”.

Alguém que estabelece uma visão com alguma estratégia envolvida, mas que é acima de tudo o visionário da empresa. Alguém que pensa para onde quer levar a empresa e tem na sua mente a sua inovação e crescimento.

O que cria valor numa empresa é ter uma estratégia de crescimento, logo esta é a pessoa mais valiosa de uma empresa. Isto é uma coisa da qual muitos empresários se esquecem.

Um chief visionary officer pensa estrategicamente. Por isso, para desempenhar este papel é necessário que se afaste, que esteja longe da operação para não ser “engolido” pela mesma.

Degrau 6 – Acionista

Quando é investidor na sua essência e não trabalha na gestão da empresa, faz um investimento e a única coisa que o preocupa são os resultados.

O investimento financeiro é maior, mas o investimento de tempo é menor.

Apenas tem de olhar para os indicadores e perceber se os resultados estão de acordo com as suas expectativas.

Este é o mais passivo dos degraus na vida do empresário.

Em que degrau está?

Precisa de ajuda para subir os degraus? Conte comigo!

Há cerca de 2 anos, o aparecimento da pandemia perturbou o desenvolvimento empresarial em Portugal, na Europa e no mundo.

Mais recentemente, quando finalmente a situação parecia melhorar, surge uma guerra.

Para além de todos os desafios que as empresas já enfrentavam: escassez de mão de obra, escassez de matéria-prima, aumento dos preços da matéria-prima…

Enfrentamos agora um problema económico mais abrangente e atípico: a estagflação.

9 DICAS para sair vitorioso da crise

O que estamos a antecipar é que, aparentemente, vamos passar por um período marcado por uma recessão económica acompanhada de uma alta inflação.

Nós, empresários, todos os dias sofremos com isto.

Diariamente, tenho várias reuniões com empresários e o que me parece é que os empresários estão a ficar um pouco desmoralizados, desmotivados e com pouca energia.

Os colaboradores estão menos disponíveis e a relação com os clientes está mais difícil.

Como reagir? Como não desistir?

Durante uma reunião que tive com um empresário esta semana, o mesmo partilhava comigo que começou o ano otimista e – quando sentia que tudo estava estabilizado – veio a guerra.

No seu caso, embora não tenha ainda sido afetado em termos de matéria-prima, foi afetado do ponto de vista psicológico dos clientes.

Sente que os clientes estão pouco focados nos novos projetos e que cada vez mais adiam as decisões.

Este facto tem muito a ver com toda a turbulência económica e social que se vive, que se reflete no receio geral de que as coisas não corram bem.

Perante este cenário mais cinzento, nós, empresários, temos que sair desta nuvem, olhar para dentro e procurar forcarmo-nos naquilo que controlamos, conhecendo o que não controlamos.

9 dicas para sair vitorioso da crise

1. Encontre o seu porquê

Perceber que legado quer deixar enquanto empresário, o que quer atingir com a sua vida de empresário, porque é que é um empresário.

Este fator é muito pessoal e tem que ser encontrado em cada um de nós. Mas é também este fator que vai fazer com que nunca desista.

É este porquê que lhe vai dar ânimo para acordar todos os dias e sair deste momento de crise com mais força e com a sua situação melhorada em termos empresariais.

Lembre-se: as dificuldades que enfrenta são transversais a todo o mercado, se estiver mais bem preparado que os seus concorrentes vai conquistar o mercado que os seus concorrentes vão perdendo!

O mercado diminui, mas o número de players também vai diminuir.

Logo, o que fica para cada um pode aumentar.

Assim que o mercado recuperar, terá uma vantagem face a quem desistiu: ao não ter desistido, já firmou a sua posição, não terá que começar do zero.

2. Olhe para as oportunidades

Parece um cliché, mas em todos os momentos de crise aparecem oportunidades.

Porquê? Porque quando está tudo bem, tendemos a repetir o mesmo comportamento. Já nos momentos de crise é quando repensamos muita coisa e damos grandes saltos que trazem resultados disruptivos.

Esteja muito atento ao que se está a passar à sua volta. Veja quais os desafios que são novos e como os consegue resolver.

Sobre este tema recomendo o livro de Andrew Grove “Só os paranoicos sobrevivem”, no qual o autor examina o percurso da Intel, um grande fabricante de chips, que devido a uma feroz concorrência japonesa esteve à beira da falência. Foi o facto de perceber que tinha que abandonar a zona de conforto e criar um produto diferente que fez da Intel o que conhecemos hoje.

Observe a concorrência, compreenda quais os caminhos que essa mesma concorrência está a trilhar para perceber se o pode afetar, e o que pode fazer para que não o afete.

3. Redesenhe a estratégia e a tática

Estratégia

Este é um exercício que normalmente proponho que seja feito no início do ano.

Contudo, quando os fatores externos mudam significativamente, deve parar e pensar estrategicamente.

Para isto aconselho a “velhinha” análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats).

Deve analisar à luz de todas as alterações, qual é o seu nicho de mercado, que produtos vai desenvolver, como está a sua concorrência, qual é a sua proposta de valor, como irá mostrar aos clientes aquilo que o diferencia.

Tática

Depois deste passo, há que redesenhar a tática.

Depois de saber para onde quer ir, tem que definir o passo a passo.

Delinear, do ponto de vista mais tático, qual será o plano de execução.

4. Garanta a execução consistente

Para isto é crítico que o primeiro ponto seja muito forte.

É aqui que a maior parte das empresas falha. Tem as ideias, mas não as executa diariamente.

Se não tiver o seu porquê bem definido, não vai conseguir manter a execução consistente, pois estará constantemente a encontrar desculpas para perder o foco.

5. Tenha alguma folga de tesouraria

Faça um mapa provisional das suas receitas e custos durante 1 ano para que possa atravessar este período sem grandes preocupações.

Se estiver preocupado com a possibilidade de não conseguir pagar salários aos seus colaboradores, dificilmente se conseguirá concentrar noutra coisa qualquer.

6. Reforce a relação com os clientes atuais

Porquê?

Neste momento não pode perder clientes, por isso deve manter a sua base de clientes o mais satisfeita possível de modo que quando o cliente queira comprar, a sua empresa esteja no topo da lista.

Se estiver próximo do seu cliente, será o primeiro a quem ele irá pagar, o que em tempos de crise é muito importante.

7. Reforce a prospeção de clientes

Esteja atento ao seu nicho de mercado para captar as novas oportunidades.

Nesta fase, é mais fácil captar novos clientes porque há mais probabilidade que os mesmos sejam menos bem tratados por alguma outra empresa.

8. Reforce a comunicação com os seus fornecedores

Estreite a sua relação com os seus fornecedores e trabalhe em modo de parceria.

Como há escassez na área da matéria-prima e na área dos transportes, se não tiver uma boa parceria estabelecida com os seus fornecedores não vai conseguir prestar um bom serviço aos seus clientes.

Se estabelecer uma forte parceria com os seus fornecedores, quando houver matéria-prima será o primeiro a ser fornecido. Da mesma forma, quando houver transportes disponíveis será com a sua empresa que os fornecedores de transportes irão trabalhar.

Estas relações têm que ser construídas na base do win-win. Deverá oferecer uma contrapartida aos seus fornecedores para que os mesmos lhe deem preferência a si.

9. Fortaleça a relação com os seus colaboradores

É importante que tenha uma equipa motivada e alinhada com os seus objetivos.

Aposte na comunicação, na compreensão, trabalhe o espírito de equipa, fomente momentos de convívio entre os membros da sua equipa, esteja atento ao que se passa com os seus colaboradores.

9 dicas para sair vitorioso da crise

Deixo-lhe um texto que considero de enorme valor para o ajudar a superar esta crise: “A crise segundo Einstein”.

“Não pretendemos que as coisas mudem se sempre fazemos o mesmo.

A crise é a melhor bênção que pode ocorrer com as pessoas e empresas porque ela traz progressos. A criatividade nasce da angústia como o dia nasce da noite escura. É nas crises que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.

Quem supera a crise supera a si mesmo sem ficar superado.

Quem atribui a ela seus fracassos e suas penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais os problemas do que as soluções.

A verdadeira crise é a crise da incompetência.

O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.

Sem crise não há desafios, sem desafios a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É nela que se aflora o melhor de cada um.

Falar de crise é promovê-la e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la.“

Albert Einstein

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