Conhe\u00e7o poucos empres\u00e1rios que tenham o\u00a0 futuro das suas empresas bem definido. Que saibam exatamente para onde v\u00e3o e como v\u00e3o l\u00e1 chegar. Fala-se muito em gest\u00e3o estrat\u00e9gica, mas aquilo que se v\u00ea na pr\u00e1tica \u00e9 uma gest\u00e3o t\u00e1tica.<\/p>\n
A maioria das empresas andam a gerir o dia a dia, a tomar decis\u00f5es de curto prazo, sem nunca se preocupar com o s\u00edtio, no futuro, aonde querem chegar.<\/p>\n
H\u00e1 algum tempo, num trabalho que fiz com uma empresa portuguesa de m\u00e9dia dimens\u00e3o que estava a passar por um momento dif\u00edcil, perguntei ao empres\u00e1rio qual era o plano que ele tinha para dar a volta \u00e0 situa\u00e7\u00e3o e colocar a empresa numa melhor situa\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica.<\/p>\n
A resposta foi: “Mariana, eu estou preocupado em como vou pagar os sal\u00e1rios amanh\u00e3. Acha que me posso preocupar com essas coisas?”.<\/p>\n
Noutra situa\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m ouvi: “Nem tenho tempo para pensar nisso…. tenho \u00e9 que vender, produzir, entregar e ainda ouvir os clientes a reclamar. Depois logo se v\u00ea. Vamos resolvendo \u00e0 medida que vai acontecendo”.<\/p>\n
Eu compreendo que quando h\u00e1 necessidades de curto prazo, \u00e9 um desafio pensar no m\u00e9dio e longo prazo. Mas se n\u00e3o pensarmos dificilmente vamos conseguir sair do mesmo s\u00edtio e conseguirmos chegar a um bom porto \u00e9 puro acaso. Se nos focarmos apenas no que est\u00e1 a acontecer agora dificilmente conseguiremos garantir um caminho coerente com um benef\u00edcio futuro.<\/p>\n
Devemos come\u00e7ar a preparar o futuro hoje, todos os dias. Mas para isso temos de definir o futuro de uma forma clara e consistente e passar essa informa\u00e7\u00e3o aos nossos colaboradores para que eles possam fazer o caminho ao nosso lado, de uma forma envolvida.<\/p>\n
A defini\u00e7\u00e3o deste futuro passa inevitavelmente pela defini\u00e7\u00e3o de uma vis\u00e3o, da miss\u00e3o e dos pontos de cultura.<\/p>\n
O que \u00e9 a vis\u00e3o da empresa?<\/b><\/p>\n
A vis\u00e3o \u00e9 o sonho que desenhamos para a empresa, mas definido de uma forma espec\u00edfico, no longo prazo.<\/span><\/p>\n Responder \u00e0s seguintes perguntas:<\/p>\n N\u00e3o existe uma verdadeira vis\u00e3o empresarial sem um empres\u00e1rio sonhador, algu\u00e9m que consegue tirar os p\u00e9s do ch\u00e3o e imaginar um futuro muito promissor e muito longe do s\u00edtio onde est\u00e1 hoje. Algu\u00e9m que consegue imaginar um destino sem se preocupar com o COMO ir\u00e1 l\u00e1 chegar. Isso vir\u00e1 a seguir.<\/span><\/p>\n Os colaboradores e tamb\u00e9m o empres\u00e1rio precisam de ter um prop\u00f3sito muito forte para acordar todos os dias, para se levantar mesmo em momentos dif\u00edceis, para lutar com todas as for\u00e7as quando o mundo parece remar contra. Este prop\u00f3sito \u00e9 a vis\u00e3o da empresa e, por isso, tem que ser algo muito forte, que vibra dentro de cada um e que assume uma enorme for\u00e7a.<\/p>\n No seu livro O homem em busca de um sentido<\/a>, Vitor Frankl<\/a>, psic\u00f3logo austr\u00edaco que sobreviveu a Auschwitz, explica de uma forma muito visual o que foram esses tempos, como foram dif\u00edceis e cru\u00e9is. A an\u00e1lise que Frankl faz \u00e9 que as pessoas que sobreviveram aos campos de concentra\u00e7\u00e3o n\u00e3o foram os mais fortes, n\u00e3o foram os mais saud\u00e1veis.<\/p>\n Aquilo que realmente fez a diferen\u00e7a foi a exist\u00eancia de um prop\u00f3sito maior do que o seu dia a dia. Os que sobreviveram foram aqueles que tinham algo muito forte que queriam fazer depois de todo aquele pesadelo passar. Algo que os fazia conseguir suportar a dor e sofrimento todo os dias e manter-se de p\u00e9, na expectativa que um dia tudo iria acabar e eles poderiam realizar o seu sentido.<\/p>\n \u00c9 disto que todas as empresas precisam para dar sentido aos esfor\u00e7os di\u00e1rios. \u00c9 esta vis\u00e3o que traz a convic\u00e7\u00e3o a todos os colaboradores para os fazer acordar todos os dias, vestir a camisola e lutar como se a empresa fosse deles.<\/p>\n A vis\u00e3o pode ser quantitativa (faturar X\u20ac, vender 1M de produtos, chegar a todos os continentes, etc) ou superlativa (ser l\u00edder de mercado em fatura\u00e7\u00e3o, ser o fornecedor com mais clientes, quero ser a empresa com maior n\u00edvel de referencia\u00e7\u00e3o ou com maior n\u00edvel de satisfa\u00e7\u00e3o de cliente , etc), mas \u00e9 importante que seja clara e muito objetivo para que n\u00e3o haja d\u00favida do que significa.<\/span><\/p>\n <\/p>\n O que \u00e9 a miss\u00e3o da empresa?<\/b><\/p>\n A miss\u00e3o ser\u00e1 a forma como a lideran\u00e7a entende que a empresa (o conjunto dos seus colaboradores) se deve comportar, para atingir a sua vis\u00e3o. Deve definir uma forma de estar, de fazer, e a forma de trilhar o caminho, para atingir a vis\u00e3o. Deve estabelecer a sua imagem no mercado, a percep\u00e7\u00e3o que os clientes t\u00eam da pr\u00f3pria empresa. <\/span>\u00c9 o COMO!<\/span><\/p>\n Algumas perguntas que poder\u00e3o ser respondidas pela miss\u00e3o:<\/p>\n <\/p>\n O que s\u00e3o os pontos de cultura? Costumo definir os pontos de cultura de uma empresa como as regras do jogo. Os princ\u00edpios que regulam o comportamento da equipa e que permitem o alinhamento comum a todos os que est\u00e3o envolvidos. \u00c9 muito importante pois, na minha opini\u00e3o s\u00e3o os pilares de sustenta\u00e7\u00e3o da casa que n\u00e3o podem abanar pois, caso contr\u00e1rio, a empresa pode ruir.<\/span><\/p>\n Estes s\u00e3o os valores fundamentais que devem caracterizar todos os comportamentos tanto internamente entre colegas, como para fora com os clientes, parceiros e fornecedores.<\/p>\n \u00c9 fundamental que estes princ\u00edpios estejam escritos de uma forma muito clara e sejam conhecidos por todos. Devem ser constantemente referenciados em todas as reuni\u00f5es, avalia\u00e7\u00f5es e comunica\u00e7\u00f5es para que todos os tenham bem presentes. \u00c9 fundamental que o l\u00edder da empresa ou da equipa esteja com muita aten\u00e7\u00e3o a estes pontos de cultura, que seja um verdadeiro guardi\u00e3o destes mesmos princ\u00edpios. Ao m\u00ednimo desalinhamento de um colaborador com um dos pontos de cultura institu\u00eddos, ele deve ser imediatamente corrigido de forma expl\u00edcita, para que fique bem claro para ele e para toda a organiza\u00e7\u00e3o a import\u00e2ncia dos pontos de cultura.<\/p>\n Uma empresa deve ter entre 6 a 9 valores, sendo que cada 2 ou 3 devem servir, respetivamente, os clientes, os colaboradores e os s\u00f3cios da empresa. Desta forma, pretendemos assegurar que os valores est\u00e3o alinhados com todo o ambiente do neg\u00f3cio.<\/span><\/p>\n Depois de ter o destino tra\u00e7ado, o caminho em termos gerais desenhado e as regras do jogo definidas, poder\u00e1 come\u00e7ar a trabalhar os objetivos de curto, m\u00e9dio e longo prazo, um plano estrat\u00e9gico e um plano de execu\u00e7\u00e3o para garantir uma gest\u00e3o mais t\u00e1tica do neg\u00f3cio, alinhada com aquilo que pretende para o futuro da empresa.<\/p>\n Tem a miss\u00e3o, vis\u00e3o e pontos de cultura da empresa bem definidos? Conhe\u00e7o poucos empres\u00e1rios que tenham o\u00a0 futuro das suas empresas bem definido. 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