Gestão de pessoas é um desafio para si?
Gestão de pessoas é sempre um grande desafio.
Para grande parte dos clientes com quem trabalho, a gestão de pessoas é mesmo considerada um dos maiores desafios, sendo até uma das maiores razões para se limitar o crescimento das empresas. No medo de não conseguir controlar e gerir equipas maiores, muitos empresários optam por limitar o seu negócio.
Se queremos garantir o necessário crescimento do negócio, a gestão de pessoas é, no entanto, uma tarefa que todos nós temos que abraçar com bons olhos. Quando lidamos com equipas no dia-a-dia temos de ir aprendendo a fazer cada vez melhor. Preparados para errar muitas vezes, aceitando esses erros, aprendendo as lições e caminhando em frente.
Pessoas são sempre pessoas, e comportam-se de uma forma individual e muitas vezes imprevisível. Por mais que criemos estereótipos e que as tentemos caracterizar, cada indivíduo é único e diferente do outro. Sabermos ler os outros, perceber como lidar com cada indivíduo é uma arte que está ao alcance de poucos. O poder de nos adaptarmos aos outros é fundamental em qualquer função de liderança. Mas é também importante sabermos impor as nossas regras e garantir que as coisas acontecem da melhor maneira. Eu costumo dizer que um líder deve ser um camaleão com a capacidade de se adaptar, sem nunca perder a sua identidade e a sua integridade.
Tendo como base as opiniões de alguns dos maiores gurus da gestão e da liderança, existe uma grande dicotomia entre o que é gestão e liderança, o que é controlo e inspiração, o que são regras e o que é capacidade de improviso.
É fácil perceber que se tivermos colaboradores de um nível excecional, capazes de tomar decisões tão boas ou melhores do que as nossas, podemos apenas inspirá-los, mostrar-lhes o destino que desejamos e deixá-los sozinhos traçar o caminho, pensar, criar e decidir… Para isso apenas temos de ser líderes inspiracionais, daqueles que mostram a visão e os colaboradores excecionais fazem o resto.
Mas será que é assim na maioria das empresas?
Não… Em algumas microempresas, com um ou dois colaboradores de longa data que já ajudaram a desenvolver o projeto desde o início, o gestor pode dar-se ao luxo de confiar absolutamente no discernimento dos seus empregados, estando no entanto nas mãos destes colaboradores e correndo o risco de se algum deles decidir sair, afundar a empresa ou ter que repensar completamente a estrutura empresarial definida. Se algum deles resolver sair, perde-se uma parte significativa da alma da empresa.
Na maior parte das empresas, já com um número elevado de colaboradores, eles dividem-se conforme a curva normal da performance. E há uns realmente extraordinários, outros médios e outros que estão francamente abaixo da média.
E o que podemos fazer para levar estas empresas para o melhor caminho?
A partir do momento em que a empresa atinge a maturidade, devem ser criados sistemas e manuais com um controlo de procedimentos e resultados rigorosos. Esta é uma fase em que a empresa já estabilizou e já tem experiência sobre o que funciona melhor. A rotina deve ser sistematizada e controlada de forma a ser sempre feita da mesma maneira, trazendo assim os resultados esperados. É o momento em que a inteligência tem que estar concentrada totalmente na empresa, nos seus sistemas e não pode depender totalmente dos colaboradores.
Não quer dizer que não posso ser reavaliada periodicamente com o objetivo de melhorar. Eu diria até que é fundamental que essas revisões sejam calendarizadas. Mas não vale a pena estar sempre a inventar a roda.
A importância de ter colaboradores de nível A continua a ser enorme pois, o objetivo da otimização destas rotinas permite-nos ter tempo para pensar e decidir a exceção. Ou seja, sempre que aparece uma exceção os colaboradores capazes devem sentir-se suficientemente empoderados para tomar decisões e devem, obviamente, estar capacitados para estas decisões. Claro que a avaliação de que decisões podem ser tomadas deve estar definida para não correr riscos exagerados. Mas sem aumentar a burocracia e sem pôr em causa o timing da própria decisão.
Em momentos de operação normal, a posição do responsável da empresa/equipa deve ser gerir a equipa.Organizá-la, dar-lhe as ferramentas necessárias, garantir a metodologia e sistematização, manter o ritmo e controlar os indicadores de vendas, produção e/ou qualidade conforme a área de atuação.
Em momento de exceção, a posição do mesmo responsável da empresa/equipa deverá ser manter a equipa envolvida numa visão. Deve manter os colaboradores altamente motivados, dar-lhes a liberdade para pensarem fora da caixa em prol de um bem comum, dar-lhes a possibilidade de tomarem decisões, de quebrarem as regras e de pensarem pela própria cabeça.
Mas então como se consegue gerir estes dois momentos?
Este é um grande desafio. Não é nada simples equilibrar os dois lados da balança, de gerir e liderar, de controlar e motivar, de organizar e inspirar. Mas, embora seja difícil encontrar estas duas facetas no mesmo executivo, é possível desenvolvê-las!
No passado dizia-se que ou se nasce líder ou não havia nada a fazer. Pois caracterizava-se um líder como alguém com um carisma muito especial, com características únicas e altamente diferenciadas. Hoje, tendo como base a história, já tivemos muitos exemplos de verdadeiros líderes, capazes de mover grande equipas e que nunca deram muito nas vistas, que não precisaram de um carisma.
Os líderes, aqueles que inspiram e motivam acabam por ser, na maior parte dos casos, elementos que desenvolvem as suas capacidades empáticas, que desenvolvem as suas capacidades de comunicação e que, através do seu conhecimento e da forma como se exprimem, acabam por inspirar os que estão à sua volta.
… e um bom gestor.
Do lado do gestor é necessário ter um foco bem claro, apresentar rigor, trabalho e capacidade de pedir contas aos seus colaboradores e saber fazer uma boa gestão de pessoas. Obviamente que a relação que mantemos com os outros e a capacidade de nos adaptarmos ao outro é sempre uma grande mais-valia.
Um gestor tem que ter a equipa consigo, manter as pessoas alinhadas com os procedimentos, garantir que elas seguem os processos e que estão disponíveis para prestar contas, que percebem que o controlo é apenas uma ferramenta para o seu crescimento e para a aceleração dos resultados da empresa. Um gestor tem que saber exercer o seu poder utilizando, sempre que possível, o poder suave, o poder implícito – todos sabem quem o tem mas não é preciso dizê-lo. Eles têm que garantir que as regras fundamentais são cumpridas. As empresas não são, nem podem ser uma democracia.
Tudo isto pode ser resumido num conceito muito falado atualmente, cujo autor Daniel Goleman sistematizou nas suas obras: a inteligência emocional. Para além das competências técnicas do negócio, da capacidade de o perceber e entender como ele pode evoluir, um líder/gestor deve desenvolver as suas capacidades emocionais para se tornar uma referência neste âmbito e dessa forma ter as equipas consigo.
