Como eleger as tarefas mais importantes e delegar as outras

Como eleger as tarefas mais importantes e delegar as outras? Este deveria ser o questionamento central de todo o empresário. Partilho convosco algumas estratégias.

O Programa de Gestão do Tempo

Durante o último mês, estive a dar uma formação de gestão de tempo, o Programa de Gestão do Tempo. Ao longo de quatro semanas, tive a oportunidade de acompanhar vários empresários com o intuito de os ajudar a organizarem-se melhor através da identificação de três vetores muito importantes: onde estão a gastar o seu tempo; quais as tarefas que estão a executar que não deveriam ser eles a fazer; e que interrupções estão a ter no dia-a-dia que deveriam eliminar.

Embora todos estes assuntos sejam muito importantes na melhoria da produtividade, as primeiras questões às quais, na minha opinião, todos os empresários têm que responder, com o propósito de facilitar tudo o resto, são as seguintes:

Qual a sua função na empresa? Quais os processos por que é responsável? Quais os processos em que está envolvido do ponto de vista mais operacional?

A grande maioria dos empresários, se for honesto, vai responder que está envolvido operacionalmente em quase todos os processos da organização, que sem ele a empresa não funciona, porque, embora tendo uma equipa, toda a operação, ou pelo menos uma parte importante, ainda depende do seu trabalho.

Ainda hoje, em duas reuniões de seguimento do programa de gestão do tempo, coloquei esta questão a dois formandos, ambos gerentes de empresa: “Se tem o seu tempo totalmente ocupado na operação, quem está a gerir a sua empresa?”.

Quem está a gerir a sua empresa?

A resposta é óbvia: ninguém está a gerir a empresa. A meu ver, esta é a principal razão pela qual a maioria das empresas apenas subsiste, não progride. A maior parte dos gestores dirige a sua empresa tendo apenas como preocupação manter o dia-a-dia, sem nunca ter a capacidade, o tempo e a atenção para pensar a longo prazo. Os gestores, fruto do foco na operação, não conseguem pensar em coisas diferentes, em ir mais além, conquistar novas geografias e aprender competências diferentes, procurar novos produtos e determinar estratégias alternativas de abordar o mercado, ou procurar novos fornecedores e outros parceiros. Há tanto que podem fazer pelo vosso negócio para além do pão com manteiga…

Os questionamentos que despertam

Recentemente, em reunião de trabalho para um projeto de planeamento do próximo ano, uma cliente referiu-me que a sua empresa tinha uma área de negócio em que eram muito bons, mas que operava apenas na sua zona geográfica. Era um negócio que estava montado para ser um negócio de proximidade, e que, por isso, tinha restrições geográficas muito grandes que limitavam bastante o potencial em termos de atração de novos clientes.

Quando perguntei se nunca tinha pensado em expandir para outras zonas geográficas, ficou espantada com a pergunta e começou a pensar no assunto. Rapidamente, tendo apenas parado para pensar uns segundos, várias alternativas começaram a surgir e ela começou a ter imensas ideias de como efetivamente era possível expandir-se para outras geografias. Mas será que a gestora com quem falei não teria capacidade para pensar nisso por meios próprios?

Claro que sim! Então, por que nunca pensou nisso? Porque a maioria dos gestores não se detém um pouco para pensar, passa o seu tempo a fazer. Estão todo o dia ocupados a fazer coisas e não se focam naquilo que só eles são capazes de fazer: gerir a empresa.

Também já ouvi outros argumentos, como este: “Ninguém consegue falar com os clientes como eu; assim, vamos perder imensas vendas”. Eu acredito que, no curto prazo, até que um novo comercial esteja completamente formado, até podem perder uma venda ou outra. Mas, no médio e longo prazo, se ficar tudo concentrado em si, aposto que irão perder muito mais!

Já imaginou qual o valor que o seu  pensamento estratégico pode acrescentar ao negócio?

Para operacionalizar esta ideia e conseguir focar-se naquilo que é mais importante, sugiro que enumere as funções da empresa que lhe ocupam o tempo e que escreva quanto tempo, por semana, cada função lhe deveria ocupar para ser bem executada. Some todas as horas e analise quanto tempo tem ocupado, por semana, com estas funções. Seja sincero! Este exercício é para si!

Será que os dias todos chegam para fazer estas tarefas? Incluiu umas boas horas para a gestão e para o pensamento estratégico da empresa?

Se foi honesto consigo, aposto que não! Aposto que o tempo não chega para tudo o que se propõe a fazer…

Claro que a tendência é sempre ignorar este facto, tentar encaixar tudo e acabar todas as semanas frustrado porque não conseguiu fazer as tarefas todas a que se propôs.

A minha sugestão é tomar a decisão de pôr fim a esta angústia. Para isso, há dois aspetos importantes que tem de interiorizar:

• O primeiro é que o tempo é limitado e vai sempre ter mais tarefas do que tempo para as executar. Há sempre tarefas que vão ficar para trás. E está tudo bem! É uma realidade com que tem de aprender a viver, porque amanhã também é dia!
• O segundo é que, por saber que não vai conseguir fazer tudo, é obrigatório que saiba o que é mais importante e que se foque em garantir a execução das tarefas mais importantes. Há coisas que podem ficar por fazer, mas os assuntos mais importantes não podem ser esses.

Analise, então, as várias funções, uma por uma, e entenda onde o seu conhecimento, experiência e envolvimento trará mais valor à empresa. Não se esqueça, todavia, da parte de pensar a empresa, analisar resultados, definir estratégias e plano de execução. Escolha, entre as funções que faz hoje, quais são aquelas que deve continuar a fazer e aquelas que vai delegar.

Mas, afinal, o que é isso de delegar?

Saber delegar é uma arte que não está ao alcance de todos. Entre os empresários, temos normalmente duas formas de olhar para este processo de delegar:

1. Não confiam nos colaboradores e, por isso, não os largam nem um minuto na operação, com medo de que eles façam alguma coisa errada. Acreditam muito na frase: “Se quero que saia bem feito, então é melhor ser eu a fazer”.
2. Depois de uma breve explicação sobre o que é pretendido, abdicam totalmente da tarefa, pois entendem que o colaborador é qualificado para fazer aquela tarefa sozinho. O seu lema é: “Eu já disse para a equipa fazer, já lhes disse como se faz, agora eles que façam, porque eu não quero estar preocupado com isso”

Será que alguma destas formas traz os melhores resultados?

Na minha opinião, nenhuma destas formas de encarar a execução das tarefas traz os melhores resultados.

A primeira forma, quando o gestor concentra em si todas as tarefas, é limitadora em termos de crescimento. Mais dia, menos dia, o tempo do empresário deixa de ser suficiente para dar resposta a todos os desafios da empresa e ele acaba por estrangular e ser o grande travão do crescimento da empresa.

Na segunda forma, os colaboradores acabam por andar desorientados, indevidamente geridos e controlados e sem prestarem contas. Digo, muitas vezes, que delegar não é abdicar, porque não basta dizer o que é para fazer e esperar que os outros façam. É fundamental explicar, ensinar, acompanhar, avaliar e dar feedback contínuo, para que os colaboradores possam fazer cada vez melhor.

Uma das funções mais importantes de um gestor da empresa é a de acompanhar a sua equipa, de uma forma direta ou indireta, quando a equipa é maior, na execução consistente do plano.

Para delegar, é fundamental manter-se como parte envolvida no processo, mas não como parte produtiva.

Identifico vários pontos que constituem as principais falhas neste processo de delegar funções a outras pessoas na organização. Alguns exemplos:

1. Não deixar claro o que se pretende – os gestores tendem a falar por meias palavras. Aquilo que para eles é óbvio, em virtude de já fazerem aquelas funções há muito tempo, tende a não ser transmitido da melhor forma. É muito importante que, quando está a passar funções ou tarefas para outra pessoa, deixe bem claro qual o resultado final para lá chegar;
2. Não se certificar se o colaborador está apto para aquela função – nem sempre os colaboradores estão aptos para as funções que lhe atribuímos. Por isso, antes de atribuir uma determinada função ou tarefa, deve fazer uma análise do conhecimento e das competências práticas que o colaborador tem, para aferir se ele consegue ou não fazer o trabalho sozinho;
3. Não disponibilizar a formação ou a informação necessária – é fundamental, num processo em que nem todas as funções são feitas por si, ter um manual de procedimentos estruturado que permita passar toda a informação fundamental para que o colaborador possa fazer bem o seu trabalho. É muito importante que a empresa e o empresário tenham a preocupação de sistematizar estes processos, para que seja possível ter este tipo de informação disponível. A formação e a informação devem ser uma realidade dentro da sua organização
4. Não corrigir os comportamentos menos bons – os gestores não se podem distrair ou fingir que não veem comportamentos menos bons, principalmente quando eles são relacionados com os pontos de cultura. Na maior parte das empresas, os gestores optam por não chamar a atenção dos colaboradores, vão enchendo, enchendo e só quando já estão fartos é que dizem algo. E, normalmente, esse momento já peca por tardio. Se for corrigindo todos os pequenos desvios, de uma forma construtiva, as suas probabilidades de ter colaboradores mais alinhados com o que pretende é bastante superior
5. Não dar feedback positivo dos bons resultados e das boas ações – é uma falha muito comum, registar muito mais os erros do que os trabalhos bem efetuados. Quando alguém da organização faz uma ação correta, com o resultado que se pretende, tendemos a pensar: “Não fez mais do que a sua obrigação”. É verdade, mas não custa nada dizer-lhe: “Bom trabalho! Reparei que o fizeste da forma correta. Reparei que estás concentrado, envolvido e a trazer bons resultados. Continua! Estás no bom caminho!”. É muito importante dar um reforço positivo aos colaboradores sempre que estes o mereçam.
6. Não definir métricas de controlo que permitam ao colaborador entender se está ou não a cumprir os objetivos propostos – a maior parte das empresas define objetivos para o final do ano, mas não possui métricas definidas que permitam controlar, diariamente, se os colaboradores estão no bom caminho ou não. Aconselho vivamente a que defina estas métricas, com valores e objetivos todos os dias e todas as semanas, associados à quantidade e qualidade do trabalho produzido. Assim, irá ter uma forma de, juntamente com o seu colaborador, entender se estão a fazer ou não um bom trabalho e se precisam afinar a execução, de alguma forma, para chegar aos objetivos traçados.
7. Não acompanhar estas métricas periodicamente – para que os objetivos sejam eficientes, não basta traçá-los. É fundamental acompanhar a sua execução e falar deles todos os meses, todas as semanas, todos os dias. Um cliente que sigo no meu acompanhamento semanal, referiu-me, quando começámos a trabalhar: “Não consigo perceber por que motivo os meus colaboradores não fazem formação periódica. No nosso ramo de atividade, a evolução de conhecimentos e competências é tão importante”. E eu retorqui: “Já lhes disse isso?”. A resposta foi: “Sim, digo isso quando eles entram. A todos”. Perguntei novamente: “E quantas vezes repetiu a mensagem depois disso?”. O silêncio foi revelador da resposta. Pois é. Dizemos uma coisa uma vez e achamos que só por isso passa a ser importante para a nossa equipa?! Impossível! O grau de importância das tarefas que passo para os meus colaboradores tem que ser proporcional às vezes que falo delas. As mensagens mais importantes têm que estar escritas na parede, têm que ser repetidas todos os dias.

Conclusões

Como trabalho de casa, para consolidar o que descrevi neste artigo, sugiro que faça o organograma de funções da sua empresa, sem se focar nas pessoas que tem hoje, mas sim nas funções que precisa para fazer um bom trabalho. Analise em detalhe o que significa cada uma das funções e as horas que cada função deve demorar por semana. Só depois de ter este trabalho é que deve pensar nas pessoas que tem na sua organização. Coloque as pessoas nas funções e analise em detalhe se há caixas vazias, se há pessoas que ainda não têm as competências necessárias para aquelas funções (e faça um plano de formação com elas), se há pessoas com horas a mais para uma semana de trabalho e se há pessoas com horas a menos.

Obviamente que o seu nome fará parte do organograma. Seja especialmente exigente com as funções em que coloca o seu nome, pois há funções de gestão que são as mais importantes e que não podem ficar por fazer. É muito importante que analise em detalhe o que está a fazer hoje que poderá ser feito por outro colaborador, quer ele já esteja na organização ou tenha que o contratar. Avalie profundamente e faça um plano para delegar as funções possíveis. Neste plano, deve fazer parte a explicação detalhada do que se pretende, a formação nas funções, o acompanhamento em proximidade nos primeiros tempos, o feedback contínuo, as ferramentas de controlo de quantidade e de qualidade e os momentos de avaliação da execução.

Já sabe como eleger as tarefas mais importantes e delegar as outras? Está agora pronto para elevar a sua empresa a um nível superior.

A sua empresa precisa de si, mas precisa de encontrar as formas mais produtivas de servir a empresa!