Alavancagem é a base para o crescimento do seu negócio
Como conseguir crescer o seu negócio? Para mim a única forma possível é através da alavancagem. Alavancagem nas pessoas, alavancagem nos sistema, alavancagem em processos definidos.
Arquimedes disse: “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e eu levanto o mundo”.
Muitos empresários tendem a ignorar completamente este princípio e agarram-se sempre a um outro ditado popular que nos diz que “se queres bem feito, faz tu mesmo”.
Mas será possível mantermos um negócio próspero mantendo-o completamente concentrado em nós?
Na minha opinião não é possível. Quando temos tudo nas nossas costas, acabamos por ser nós próprios o limite do crescimento da nossa empresa.
O nosso tempo é limitado. Por mais horas que consigamos trabalhar, o dia só tem 24 horas e ainda convém passarmos algumas a dormir. Há um limite a partir do qual teremos de parar de crescer o nosso negócio se tudo depender de nós.
Uma das principais razões para as empresas não se desenvolverem é a concentração de todas as decisões desde as mais irrelevantes e, muitas vezes até da operação, no empresário. Há muitos empresários que incorporam a ideia de que se querem bem feito têm que ser eles a fazer. Este é um pensamento que os faz sentir bem, que lhes massaja o ego, que os faz sentir importantes e especiais. Mas na verdade destrói o negócio.
Se uma empresa que não cresce o que acontece?
Inevitavelmente começa a decrescer e, mais dia menos dia, morre se não conseguir inverter rapidamente esta tendência. Esse sim seria um risco que eu não quereria correr. Este é um ponto muito importante que todos os empresários deveriam entender.
Eu compreendo que muitos tenham medo de crescer, de contratar mais pessoas, de aumentar o nível de alavancagem. Isso implica diminuir o nível de controlo dos processos internos. Implica largar a operação para outras pessoas. Implica ter que lidar com mais pessoas. Implica perder o contacto com o coração daquilo que vendemos. Implica deixar de ter contactos tão próximos com os nossos clientes. Implica aumentar a probabilidade de alguma coisa correr mal e não darmos por isso.
E isso é arriscado? É, mas eu não conheço nenhuma outra forma de crescer.
Um empresário tem que saber arriscar nos momentos certos, sempre de uma forma pensada e controlada. Mas sem risco não há negócios.
Claro que o processo de contratar mais pessoas não deve ser feito sem preparação. É fundamental que, quando contratamos alguém, que o processo de recrutamento seja muito cuidado para garantir que essa pessoa esteja alinhada com os nossos pontos de cultura, que já devem estar definidos e claros para toda a organização.
E assim contratar as pessoas certas, para as funções certas e para fazer as coisas certas.
É preciso ter um organograma bem definido, que corresponda às necessidades da empresa. É preciso perceber exatamente as funções que são necessárias e o que é expectável que cada pessoa faça – quais as suas responsabilidades e quais os resultados que devem produzir.
Também é preciso ter manuais de procedimentos para as pessoas saberem o que têm de fazer e de que forma o devem fazer. É fundamental que a inteligência esteja concentrado nos sistemas internos da empresa e não nas pessoas. É importante definir métricas e formas de controlo bem claras que nos permitam garantir que os resultados que os colaboradores estão a produzir estão alinhados com o que pretendemos. E é ainda fundamental acompanhar todos os colaboradores através de reuniões diárias e semanais para garantir que mantêm o ritmo expectável de execução, e que mantemos um ambiente de comunicação clara internamente de forma a fomentar a prestação de contas.
É muito importante interiorizarmos que delegar não é abdicar.
Ao passarmos o nosso trabalho para os outros isso não implica largá-los aos leões, sem qualquer suporte. Pelo contrário, implica passar-lhes as funções mas explicar-lhes de um forma estruturada como funciona. Dar-lhes ferramentas, como sistemas de suporte, scripts ou checklists para que eles as percebam de forma clara e que consigam executá-las com mais facilidade. Acompanhá-los com grande proximidade no processo para garantir uma aprendizagem da tarefa durante os primeiros dias de execução. Ir largando ao poucos com o objetivo de assegurar que tudo está a acontecer tão bem ou melhor do que se fossemos nós a fazê-lo. Ir dando feedback contínuo sobre os resultados da aprendizagem, para garantir a afinação das melhores práticas do colaborador.
Quando o colaborador já se sente confortável em fazer sozinho e já deu provas que é capaz, está na hora de o deixar a fazer a tarefa de uma forma autónoma, mas mostrar-lhe que ele é totalmente responsável pelo resultado. É fundamental encontrar os mecanismos de controlo, construir sistemas de alerta, que quando o processo não é seguido da forma correta nos conseguimos aperceber antes que o problema seja grave.
É preciso correr o risco. Acima de tudo temos de confiar. Obviamente que este processo leva tempo, mas é um tempo bem investido desde que me permita no médio prazo largar aqueles tarefas e dedicar-me a tarefas de maior valor.
Depois de garantirmos todo o processo, depois de sentirmos que a pessoa está preparada e que os sistemas me protegem de erros graves, temos de acreditar que aquela é a melhor pessoa para aquela função. Temos que aprender a largar, a aceitar decisões diferentes da minha desde que não ponham em causa o resultado, a pôr o meu ego de lado e interiorizar que os outros são, em algumas tarefas, tão ou mais capazes do que eu.
É muito importante libertarmo-nos completamente das tarefas mais operacionais para que nos possamos focar naquilo que serão as nossas responsabilidades de gestão. Parar, pensar e planear são as tarefas mais importantes de um gestor que só serão uma prioridade quando soubermos que a operação está bem entregue, que não temos que andar a apagar fogos e que não temos que estar constantemente preocupados com o que os nossos colaboradores estão ou não a fazer.
Depois de fazermos o trabalho completo de delegar, penso que a palavra mais importante é confiar!
